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「今日澳元汇率」“美国没有什么不可否认的”――美的集团董事长方洪波谈大变革时代的企业转型

洪波,美的,美国,长方,变革,董事,集团,时代,企业,谈大时间:2021-05-01 08:09:09浏览:176
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美的集团净利润给妈妈(单位:亿元)2013、2014、2015、2016、2017、2018、2019、2020前三季度◎记者○编辑全

“在美国,没有什么是不可否认的。”

时隔一年多,记者在美的集团总部的同一会议室(000333)见到了美的集团董事长方洪波。像以前一样,方洪波轻快地走着,准时到达,一坐好就打开话题。

不同的是,经过了不平凡的2020年,美的集团已经成为市值近7000亿元的行业巨头,但“负面”一词却是方洪波在与记者交流中最常用的词。

“形势逼人!”方洪波告诉记者,如果美的不否定自己,就没有第二条路可走。

自2012年接手美的集团权杖以来,方洪波在过去的10年里,励精图治,趋利避害,不断创新,带领美的一步一步地翻过一座又一座山,攀登家电行业的最高峰,年收入近3000亿元,市值近7000亿元,在《财富》全球500强企业中排名第307位。

然而,是什么让世界500强巨头的掌舵人迫不及待地否定自己呢?

“优质开发很简单”

“在微观层面,高质量开发非常简单。”方洪波说,就上市公司而言,有必要向资本市场提供积极有益的反馈,这是微型企业应该做的。

提高上市公司质量是资本市场永恒的主题。美的集团作为资本市场的“老手”,谱写了自己的传奇,给中国资本市场留下了美好的印象。无论是公司治理还是资本运营;无论是标准化发展还是转型升级,美的集团始终走在前列。凭借自己的改革勇气和现实作风,走上了不平凡的成就之路,树立了不平凡的标杆典范。

“在微观层面,高质量开发非常简单。”方洪波不假思索地告诉记者,就上市公司而言,这是给资本市场一个积极有益的反馈,这是一个微型企业应该做的。

方洪波说,要提高上市公司的质量,首先要在经营中实践高质量发展的理念。作为微观层面的企业,最起码要有盈利能力、现金流能力、分红能力和可持续发展能力,尤其是自由现金流。有了自由现金流的能力,就有了分红的能力,这是上市公司在微观层面高质量发展的最基本要求。

在方洪波看来,上市公司是优质企业的代表。提高上市公司质量有利于产业升级,形成示范效应,带动上下游公司共同提高质量和效率。同时,上市公司质量的不断提高也将有助于国内居民增加收入,增强消费能力,为国内流通提供内需支撑。上市公司治理的改善有利于提高国际竞争力,在全球范围内整合优质资源。因此,提高上市公司质量将对推进新的发展模式起到关键作用。

“上市公司的治理和价值理念是公司能否与时俱进、取得长远基础的基石。”方洪波表示,在公司治理方面,美的集团构建了“职业经理人+良好的分权授权+长期激励和股东分享机制”,规范了“三会”的运作,建立了长期激励制度,坚持长期分红和股东回报。

据了解,2014年,美的集团开始实施股权激励,现已形成多阵列股权激励结构,从股票期权、限制性股票、员工持股到新兴项目、孵化项目等。,对不同圈子的员工采取不同的激励方式,构建公司长期成长与股东利益一致的机制。

在回馈股东方面,美的集团以实实在在的货币支付股息,大规模实施回购。数据显示,自2013年整体上市以来,美的集团累计分红约470亿元。而且美的集团年现金分红比例保持在40%以上。近五年来,美的集团共派发现金股利391.8亿元。去年6月,美的集团2019年共向股东派发利润分红111.31亿元,创下上市以来最高分红金额和分红率的纪录。

而且,2018年至2020年,美的集团持续实施大规模回购计划,分别回购40亿元、32亿元、27亿元,共计99亿元。最近,美的集团抛出了“最强”的回购计划。2月23日晚,美的集团宣布计划用自有资金回购不超过1亿股、不低于5000万股的公司股份,预计回购金额不超过140亿元,远超已回购总额。

方洪波表示,无论是高比例分红还是大量回购,这些资金都是美的自身运营产生的现金流。不依靠资本市场的一分钱,用融资或集资获得的资金支付股息或回购是不可持续的。

“我认为这是个体微型企业高质量发展的表现。否则,说些空话就没有意义了。”方洪波表示,随着这类上市公司的增加,资本市场的高质量发展已经不远了。

功夫超越了诗歌

美的集团应对疫情的成绩,台上一分钟,台下十年。所谓“超诗意”,是指过去三五年做了哪些努力,才能体现在2020年的表现上,而不是对疫情突然爆发的临时应对。

2020年,新冠肺炎的突然爆发加速了百年来前所未有的变化的演变。

疫情是企业应对风险、检验管理能力的试金石。美的经历了应急响应、复工复产、重心转移、追求进步、挽回损失、反省和改革升级五个阶段。

方洪波说,在这场战争的“疫情”中,美的集团承受了来自上下的压力,激发了斗志;遇到冲击,表现出坚韧;品味苦难,重拾宝藏;知道脆弱,学会坚强。

去年2月6日晚,在美的复工投产前夕,方洪波在信中向全体员工承诺“走出风暴后,我们能够更进一步”,无论发生什么事情,无论如何控制成本,美的都不会裁掉一个人,也不会降薪,之前确定要涨的工资也会涨。

同时,方洪波表示,美国要走的路还很长,就是要坚持长远的思路,做出长期的战略部署,长期的资源投入,长期的团队建设。长途意味着充满未知和风暴。突如其来的疫情风暴,是在考验漂亮的人们是否有信心和能力走远路。信的结尾写道:“我们将比以前更强大,有能力向前迈进。”

如前所述,美的集团迅速走出了疫情的阴霾。数据显示,2020年前三季度,美的集团实现营收2178亿元,同比小幅下降1.8%,实现净利润222亿元,同比小幅下降0.7%。

“虽然(去年)第三季度没有达到保持收入和利润与去年同期持平的目标,而且还是差了一点点,但是大家真的很努力,真的很不容易。”虽然方洪波有遗憾,但他也充满自豪。

在方洪波看来,整个世界都面临着这种突如其来的不确定性,这对所有企业都是公平的。在这种变化中,每个企业的反应是不同的,这种差异需要通过未来的市场来判断。

回首2020年,煎熬过后,说不出的再见。

“功夫在诗外。”方洪波告诉记者,美的集团应对疫情的成绩,台上一分钟,台下十年。所谓“超诗意”,是指过去三五年做了哪些努力,才能体现在2020年的表现上,而不是对疫情突然爆发的临时应对。

2012年,方洪波接任美的集团董事长后,开始了痛苦而艰难的转型,使企业重新焕发活力,一举成为行业领袖。

变化是美的集团成长动力的基因。2017年初,美的集团开始着手成为全球科技集团。2020年初,美的集团遵循“产品领先、效率驱动、全球运营”三大战略,实施“全方位数字化、全方位智能化”战略,以“互联网服务平台”和“先进制造”为重点,以工业机器人为突破口,打造M.IoT和美云智能的工业互联网平台,成为应对疫情的有力武器。

“如果长期看下去,你去年的反应和反思将决定你未来3年、5年甚至10年的发展。”方洪波认为,越是困难的时期,我们越应该回顾和总结,我们会发现2020年可能是一个分水岭,一些企业将成为伟大的企业,一些企业可能从此衰落。当然,在疫情的特殊背景下,我们更应该深入思考。

方洪波告诉记者,如果美的以前没有做出这些改变,它就不可能在疫情下取得现在的成就。同样的,如果美国现在不做出改变,那么未来两三年肯定会有所体现。

现在美的已经成为产业竞争轨道的领头羊,但是转型升级也进入了深水区。为此,美的做出了新的大布局。为了适应美国未来的战略方向,即持续增长的需求和急剧变化的外部环境,美国新规划了整体业务结构,从四个业务板块调整为五个业务板块:智能家居业务集团、机电业务集团、暖通空调和建筑业务板块、机器人和自动化业务板块、数字创新业务板块。相应地,战略轴心也升级为“技术优先、用户直接接入、数字智能驱动、全球突破”。这种转变将引导美国在新的起点上应对时代的变革浪潮。

为什么要否定自己?

“我过去常说‘护城河’。现在我绝对说,没有一家公司有‘护城河’。”方洪波说,所有的优势都是动态和暂时的。站在伟大时代的转折点上,美必须以加速的步伐重新定义自己,重构自己。

站在行业的顶端,巨美还在加速转型,步伐更是越来越快。这到底是怎么发生的?

“形势逼人!”面对记者的提问,方洪波表示,在时代的巨变中,美已经落伍了,所以被迫不断寻求改变。

带着强烈的危机感,方洪波做出了自己的分析和判断。

“我过去常说产业界限。现在,很多地方根本没有边界。”方洪波表示,虽然家电行业的产业集中度继续提高,但仍受到来自各方面的冲击。互联网公司进来了,创新企业进来了,高科技企业进来了,以前没接触过家电行业的都冲进来了。近年来,一批快速成长的小家电企业出现在美国眼皮底下,甚至上市,市值数百亿元。

“现在哪里有跨境?不存在的。”方洪波问道,当他即将被颠覆时,他怎么能自鸣得意、自以为是呢?

“我过去常说‘护城河’。现在我绝对说,没有一家公司有‘护城河’。”方洪波说,所有的优势都是动态和暂时的。比如传统家电行业,以前是靠规模、品牌、渠道壁垒等优势,现在,传统渠道甚至成为发展的障碍。一个两三年建立起来的品牌,很快就会占领主流年轻人的市场,在制造业很容易找到代工。

“一切都在重建,行业规则也在重建。”方洪波又问,每天都有无数不同的变化。沿着老路走下去还有希望吗?

“以前说的世界级巨头,现在都跟不上时代了。今天不是基于PC时代,而是基于移动互联网时代。”方洪波说,既然世界级巨头都是这样,很难说未来家电行业是否会向传统家电企业倾斜。传统家电行业过去所谓的竞争优势,现在已经不那么重要了。

“时代变了,现实变了,发生了深刻的变化。”方洪波又问,如果你还沉浸在过去的“温柔之地”,你还能做到吗?

而且在他看来,过去的成功规则需要充分迭代,不仅要重构,还要彻底重构,包括行业格局、商业模式、产业结构、业务变化、行业规则、机制体系、产品形态、新业务发展、管理逻辑等方面。美站在伟大时代的转折点上,必须以加速的步伐重新定义自己,重建自己。

在问了问题和一系列问号之后,方洪波严肃地说:“没有什么是永远稳定的,只有相对稳定。真正的“护城河”是敢于否定自己,不断创新,与时俱进。这就是‘护城河’。”

在变化如此之快、加速进化的变化中,很难预测未来;面对不确定性,我们必须锻炼我们的敏捷性和应变能力。方洪波说,锻炼一个企业应对变化和变化的敏捷性,就是锻炼各个方面,不仅是方法和战略方面,而且是战略方面。

在这样一个大变革的时代,我们必须对变革高度敏感,高度敬畏,接受和认可新事物;快速迭代自己的能力,对不确定性快速判断决策。在不确定性下,我们应该做一些事情,从过去全球商业文明发展变化的历史中寻找应对变化的结构力量和启示。

“在美国,没有什么是不可否认的。”方洪波说,今天的美丽,没有人能偷走它,没有人能带走它,否定自己,你怕什么?

很难否定自己。大企业转型也很难。

敢于否定自己是一种自信。自我否定是为了更强,否定自己是为了更好的开始,这是一种心里有底的否定。方洪波对否定有自己的理解。

从去年6月开始,方洪波带领美的核心管理团队进行了深刻的反思,只有一个话题——为什么美的错过了小家电的新消费时代?

面对近年来小家电的“新消费时代”,方洪波将其视为新旧力量的竞争。

去年11月,在海南三亚,方洪波继续与100多个高级管理团队进行讨论。看着海上的帆船,方洪波感觉到了。他警告他的团队,风来自大海,这是水手们展示他们技能的时候。在时代的大浪下,美的要想成为世界级的水手,就必须汹涌向前,在所有的波涛中奔跑。敢于自我否定,凤凰处于涅槃状态。目前对于美,没有第二选择。

经过半年多的思考,方洪波公布了最终答案。

今年1月,他在2021年美的集团管理年会上提到,新势力相信一切都是可以改变的,一切危机、挑战、困难都是机遇,旧势力、旧行业被颠覆的层出不穷。美应该是新的力量,接受和拥抱新的思维,不能成为旧力量的陪葬品,而是真正走向使用者。美“无所保留”。它应该在重建一切的基础上投资未来,进行颠覆性的投资,敢于尝试未知,成为新生力量。

“反思,反思,原因很简单,我们要做的就是如何去认识和去做。”方洪波告诉记者。


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